思考2020：疫情，国运，企业家
专栏：商业新鲜事
发布日期：2020-02-07
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作者：公众号-庸恒
2018年12月30日晚上7点，以“预见2019:国运70”为主题的吴晓波年终秀在广东珠海横琴拉开帷幕，在演讲中，有一句话让到场的听众印象深刻——“国运既人运”。一年过后，伴随着新型冠状病毒降临人间，每一个中国人，都深刻的感受到了时代浪潮的威力与国运震荡的痛苦，从而对这五个字有了更深刻的认知与感受。而有一批人，相比于普通人，感触更深，痛苦更大。疫情的每一分的加剧，中国经济的每一次动荡，复工进程的每一次推后，都对他们造成了深深地伤害。对他们来说，这是一段逆水行舟，不进则退的难熬岁月，在这个突然按了暂停键的时光里，他们能做的，只有思考。思考魔幻的现在，思考不可捉摸的未来。学而不思则罔，思考，对一企业家来说，从来都是一个大学问。而思考如何在经济寒冬中经营好一家企业，更是学问中最大的科学。2020年1月31日，中国企业家正在承受痛苦，可大洋彼岸的资本市场却一片升腾。当天，亚马逊公布2019年Q4季度财报，财报显示，当季亚马逊营业额提升21%，盈利提升8%。很快，资本市场给予积极回应，亚马逊市值应声上涨，站上9800亿美金的高位，距离重回“万亿美金俱乐部”仅一步之遥。统计显示，从过去90年，全美上市公司中，涨幅排名第一的公司就是亚马逊，从上市以来，亚马逊股票合计涨幅超过800倍。亚马逊之所以如此成功，其创始人贝索斯曾经说过：“亚马逊擅长把赌注压在那些永远不变的事物上。” 亚马逊认为那些事物是永远不变的呢？比如人们对于低价格、高质量、快速送达、品类丰富......他认为：在商业行为当中，人们对于这些东西的追求永远是不会变的。在变化的市场中寻求不变，寻求高的确定性，这是亚马逊成功的秘密，也是所有创业者在这个经济寒冬中，需要思考的第一个问题：在不可预知的未来，你的企业和你的业务模式，是否具有足够的高确定性？事实上，寻找商业的高确定性，便是寻找商业模式的本质。什么叫做商业模式的本质？我们建议创业者在决定企业核心业务的方向时候，始终要遵循一个底层需求原则。简而言之，我们希望你做影音不做胶卷、做媒体不做报纸杂志、做交易不做大卖场、做金融不做银行。在商业行为当中，始终寻找需求的本质，比寻找具体解决方案和业务模式更为重要。因为无论何时，满足需求的形式会变，但需求本身，永远不变。2017年，马云收购大润发，网传大润发创始人接受采访时说了一句话：“我们战胜了所有的竞争对手，却输给了时代。”如何拥抱不可预知的时代？显然，香港的资本家对这个问题想的更为清晰透彻。1980年，船王包玉刚决定弃船登岸，经营房地产。很快，他将收购来的尖沙咀九龙货舱推平，建成了一个规模宏大的商场，命名为“海港城”。而他的二女婿，则在香港旧电车厂改造工程中，将厂房推平，效仿纽约时代广场，建起了“铜锣湾时代广场”。时至今日，海港城早已在全球营业额第一的商场宝座上坐了多年。由包氏后人担任主席的九龙仓集团旗下的海港城、时代广场、荷里活广场组成的物业组合，一年销售额高达500亿，占香港全岛零售总额的9.9%。其中，海港城占据7.5%。很多年前的香港资本家，都逐渐明白一个道理：“若是要让家族永远衣食无忧，显然没有比‘收税’更好的方法。”在这样理念的激励下，香港嘉道理家族接管了香港的电力，李兆基家族接管了煤气，郑裕彤是公共交通，李嘉诚是零售超市。虽然行业不同，模式不同，但他们都有一个闪亮的名称——“收税制商业”。不断在企业经营中寻找商业模式的确定性，降低企业的经营风险，永远是顶尖资本们追求的极致追求。今天的腾讯，阿里，头条，滴滴，美团，莫不是搭建自己的平台，构建竞争生态，搭建自己的帝国，努力效仿前辈，成为互联网时代的“云收税企业”，寻找这种商业模式上的高确定性。中国商业教父马云在一次演讲中说：今天的中国正在由“IT时代”进入“DT时代”，“DT时代”，阿里巴巴不是一家电子商务公司，而是电子商务的基础设施提供商，或者说打造一个商业的基础设施，“它希望的是所有人参与、所有人成功”。马老师说的太复杂，我们可以尝试用几句打油诗来翻译一下：“人生有如滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的山坡”——巴菲特1892年，柯达公司诞生于美国，到了1996年，柯达在全球拥有超过14万名员工，牢牢占据美国85%的相机市场，市值一度高达280亿美元。21世纪，数字时代全面来临，数码相机开始兴起，只用了短短数年时间，就冲垮了柯达花费百年搭建起来的胶卷城墙。2012年，百年柯达申请破产保护，一代巨人落幕。此后多年，很多人商业机构和个人不断复盘柯达公司覆灭的教训，无论如何，他们都忘不了1975年在柯达实验室发生的一幕：年轻的科学家在实验室内发明了世界上第一台数码相机，当他兴奋的面对众多柯达高管，卖力展示自己的全新发明时，柯达的领导层傲慢地问道：“为什么会有人想在电子屏幕上看自己的照片？”“雪球理论”——雪球在形成之初，是由少数几个核心雪粒凝聚而成。在雪球的滚动中，不断的壮大自己，随着自身质量的增加，越来越多的雪粒依附其上。理论上，你的雪足够湿，你的雪道足够长，你的雪球便可以滚得无限大。在这个经济寒冬里，每一个优秀的企业家，此时必须深入思考两个问题：1、企业当前所处的雪道，是否无限长，它决定了你的企业是否有足够的发展空间，能否长久而持续的发展下去；2、雪道上的雪是否足够湿，意味着你的企业是否有足够健康的而清晰的盈利模式，可维持企业持续经营，让雪球越来越大而不破裂。
30年前，初创企业的任正非手边常有一本《毛泽东选集》，里面有两句话，常常使他陷入沉思：农村包围城市，武装夺取政权。2020年2月1日，互联网流传一张知名创投人朱啸虎朋友圈的一则发言：今年比非典还严峻，对很多创业企业是生死关，一定要严控成本，死卡现金，最少要保持假设没有任何收入的情况下6个月的现金，最好有12个月。截图流传开出，全国上下在观望疫情的中小企业家们都惊出一身冷汗。与此同时，另一篇文章也广为流传，文章内容来源于媒体对餐饮企业西贝创始人贾国龙的专访：疫情致两万多名员工待业，西贝贷款发工资也只能撑三个月。所有的企业，此刻都应思考一个问题：当此大难之时，我们企业的极限究竟在哪里？多年以前，还是云淡风轻的季节，中国通讯巨头华为做出了一个“极限生存的假设”，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。为了这个以为永远不会发生的假设，华为集团旗下数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造 “备胎”。这一个耳熟能详个故事，应该被我们重新想起。它始终在告诫每一个企业：居安思危，忧患意识，是每一个企业家需要具备的品质。事实上，对于企业的掌舵者而言，知道企业如何败亡，比知道企业如何成功更重要。你的企业有做过极限生存的假设的吗？你的企业会遇到哪些潜在而不可预知的危机？你的企业在完全没有收入的情况下，能坚持多久？1965年7月26日，毛泽东在中南海接见刚从海外归来的原国民党政府代总统李宗仁及其夫人，谈话中，毛泽东突然主动向李宗仁的机要秘书程思远发问：“你知道我靠什么吃饭吗？”程思远一时茫然不知所对。毛泽东接着意味深长地说：“我是靠总结经验吃饭的。”1995年，巴菲特提出护城河的说法，他认为护城河能促使好的公司抵挡来自竞争对手的侵袭，继而保持长续良好的经营，并产出更高的投资回报率。在今天，这个理论耳熟能详，什么是护城河？每个企业，如何打造自己的护城河？1、无形资产护城河。你的企业在品牌、专利、政府授权上，是否有足够的优势？巴菲特常年持有可口可乐的股票，并获得不菲的回报，只因为他坚信：如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。2、转换成本护城河。转换成本，指是我们更换一种产品或服务时所付出的成本。这种成本不仅仅体现在金钱上，还可能是时间、精力、劳动量的成本。银行、社交、电商、IT中便是典型高迁移成本的代表。3、网络效应护城河。服务的用户越多，产品和服务的价值越高，例如QQ，微信，支付宝，抖音等，规模越大，受众越多，护城河效应越明显。4、成本优势护城河。包括管理优势，组织优势，流程优势，区位优势，资源优势，市场优势，政策优势，渠道优势等。此事说来一句话，待到做时泪千行。自古以来，有两种工程死人最多——修路和挖河，对每个企业家来说，修路挖河这件事，从来都是任重道远，九死一生。
2月3日，中共常委召开会议，听取中央应对新型冠状病毒感染肺炎疫情工作领导小组和有关部门关于疫情防控工作情况的汇报，研究下一步疫情防控工作。在随后发表重要的讲话中有这样一句话：这次疫情是对我国治理体系和能力的一次大考，我们一定要总结经验、吸取教训。春节期间，相信大多数人都经历过小区居委会工作人员挨家挨户上门手工登记居民信息的经历。
我们很难想象，在移动互联网、手机支付、云端大数据、人工智能全面爆发和普及的今天，人员的流动和管理，敏感人群的排查与数据的采集，还要依靠最基础的人工登记方式，这不得不说，是一种遗憾。事实上，这个问题一日不解决，数字中国便永远只是一句空谈。国家上有效率之痛，企业岂无管理之忧？1.优秀的企业必须有完善的企业文化，包含清晰的使命，愿景与价值观；2.企业需持续提升自上而下的组织管理与动员能力，有明确的组织架构和岗位职责，包含高效的人才选育用留机制，科学先进的绩效管理体系等；3.打造高效的经营与管理的标准作业流程（SOP），清晰的业务模式；持续推动数字化体系建设，推进中台战略，打通数据墙、部门墙、管理墙、技术墙等，持续降本增效，增加企业竞争力；4.强有力的终端管理与执行，包含战术目标的制订、分解与达成等，毛细血管策略。四位一体，层层递进，式式相连，才能保证企业在新时代，有充足的人才，足够的竞争力，保持长久的创新和生命力。这其中，人才始终是第一要素。任何绕开人谈管理的行为，都是耍流氓。2001年年1月8日，手握软银2500万美金投资的马云和52岁的职业经理人关明生第一次见面。两人聊了很久，聊完后马云很开心：“你的务实严谨，和我天马行空的个性正相反，完全互补，阿里巴巴现在就需要条理和系统。”在马云邀请之下，关明生正式入职阿里巴巴。而他入职后他做的第一件事，并不是给阿里带来系统和条理，而是和马云等高管闭门探讨了一套稀奇古怪的价值观体系：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。在此后的三个月里，关明生不断完善阿里巴巴的价值观体系。很快，一套基于此体系的考核系统诞生了：阿里每个员工都必须有一个季度评估和打分卡，50%的得分来自于业绩，剩下的50%来自于对价值观的坚持程度，员工的雇佣、评估、晋升和辞退均以这个得分为基础。在那个年代，不光阿里的员工对这套价值观体系不买账，在一次公开宣讲中，阿里巴巴美籍高管艾斯利曼甚至当面质疑关明生：你花了三个月，就搞出这些矫情的PPT来？多年以后，这位名叫艾斯利曼的美籍高管早已不知去向，而他留下的那句来自灵魂的质问，却始终回荡在每个阿里人的心中。18年过去了，马云到了退休的时刻，他用了一代人的时间，给这个问题的，写下了一个完美的答案。所有的争论，都是价值观的争论，所有的胜利都是文化的胜利。
2020，有人恐惧现在，有人思考未来。
转载自公众号：庸恒 yh_yongheng
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